歌莉娅：传统服装企业如何做电商?

随着互联网的发展，传统企业电商之路的趋势不可逆转。歌莉娅作为传统企业进军电子商务领域，最根本的改变不在于互联网这个渠道，而是因为互联网改造了整个企业的组织结构以及流程：在传统的企业管理中，从公司高层进行决策、低层执行的架构，改为低层进行决策、高层提供支持的架构。

9月4日，北京迎来了今年的第一场秋雨。坐在四合院的屋中，听着南宋词人蒋捷的《虞美人.听雨》，手中握着还带着淡淡余温的茶杯，很难想象这是一场关于电子商务的正式采访。

歌莉娅电子商务总经理兼歌莉娅互联网营销总监刘世超，这个喜欢宋词，并且号称电商圈泡茶最好喝的经理人，并没有一般职业经理人的强势。

不提倡加班、不参加午餐会，信奉“己欲达而达人”的管理思想：“我提倡快乐管理。我的业绩是在员工愉快的基础上实现的，而不是说大家都残了，累病了。”正如德鲁克所说：管理就是人性。

组织行为学中有一句广为流传的名言：一个组织的绩效，60%是由于组织中的非正式交往和非正式关系决定的。也许正是因为这种管理思想，歌莉娅这个传统女装品牌在电子商务这个全新渠道中迎来爆发，销售额以每年50%的速度递增。

组织结构带来的人效瓶颈

2008年，作为歌莉娅的创始人，还不太会上网的胡启明为这家传统服装企业定下了进军电子商务领域的战略，巧合的是，也是在这一年，还在宝洁市场部的刘世超也开始筹备宝沽淘宝商城的项目，“由此就看出了两个企业的差别：歌莉娅说进就进，当年就卖了200万，而宅洁也是2008年我提出进驻淘宝店，到大家论证，过了整整一年，到2009年才在淘宝商城开起了店铺。”刘世超说道：“这也是为什么许多跨国企业在中国发展不适应的原因.因为它的决策流程人慢了。”

歌莉娅女性时尚服饰品牌诞生于1995年.公司集女装研发、生产、专卖销售为一体，这家目前拥有2000多名员工的本土女装品牌早已跻身第一集团。但随着互联网的发展，传统企业电商之路的趋势不可逆转。作为一家线下经营很成功的女装服饰品牌，歌莉娅必然也需遵循这一趋势。

随后几年，歌莉娅的电子商务业务蒸蒸日上;而刘世超在一手打造了宝洁的“生活家”项目(生活家项目是宝洁第一次在互联网营销和电商项目的实践)，拿到了宝洁的奖励股份，功成身退后在淘宝卖起了刹车盘。“在将自己的淘宝店做成了类目第一名后，突然意识到自己仍然想要从事改变人们生活方式的行业。”

于此同时，歌莉娅的电子商务增长遇到瓶颈，于是双方一拍即合，歌莉娅多了一位电子商务总经理兼互联网营销总监。

2012年刘世超刚刚加入歌莉娅的时候，其电子商务业务正处于一个瓶颈期，其回忆道：“当时的歌莉娅产品好、品牌好，而及早进入电商并销售专供款的战略也没有问题，问题就在于对电商特性的适应比较弱。”

用了4年时间，将电子商务从零做到了六七千万.已经是很好的成绩，而制约当时歌莉娅电子商务发展的主要瓶颈在于组织结构不健全，刘世超说：“零售业的根本竞争就是两点，开店就比平效(每平方米的效益)，而线上做品牌就比人效(人均效益)。其中组织结构直接决定人效。”

电商的核心是组织结构再造

如果说“快乐管理”是歌莉娅管理的指导思想，那么组织结构再造就是具体的执行层面。

“互联网对传统行业最大的改造，不是树立了一个电商的店铺，而是用互联网的精神在改造整个企业的组织结构以及流程。”刘世超认为，电子商务对于组织再造主要有宏观、微观两个层面。

从宏观上来看，因为电子商务的运营体系明显区别于传统体系，有着极高的独立性要求。

为什么那么多公司把电商部门专门拉出来成立一个公司呢?刘世超认为：“因为整个电子商务的人力体系、财务体系、IT系统、仓储、供应链等全部运营体系都和传统冲突。比如说，前不久我想给一个下属升职，他从经理升到部门经理用了一年的时间，但如果是歌莉娅线下部门的员工想要升到部门经理可能六年。在同一个公司，这个人在电商部门一年半就是部门经理了，另一个人得熬七年，谁都不会平衡的。”电商膨胀就是这三四年，传统企业要打造一个行业人才需要至少七八年。但是电子商务的快速发展，容不得那么长时间去培养人。普遍认为电商4个月就等于传统行业1年。

对于歌莉娅来说，虽然没有把电子商务部门专门成立一个分公司，但还是使用了事业部这种架构来保证电子商务部门的独立性，电子商务事业部有独立的人事、财务、设计乃至商务智能部门，实际上已经是一个完整的公司了。

从微观上来看，互联网带来的电子商务，使得未来企业在管理上应该呈现一种失控的状态。

“未来的管理将从原来基于控制的管理思想，转变为基于信任的授权。”刘世超说：“互联网时代从根本上改变了决策的效率，如果还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。”

在传统的企业管理中，通常是公司的高层进行决策，低层执行。但刘世超认为，依托于互联网的电子商务使得信息传递效率大大提高，必须把这种结构反过来。因为可能等到信息传递过来，情况已经发生了变化，因此必须要让第一线的人能够做决策，高层从原来的决策职能，转变为现在的支持和提供资源。“现在经常是我的下属告诉我，他们需要什么支持以及资源，让我去帮他们解决，每次周会的第一个环节都是告诉他们我接下来半个月或者一个月的行程，让他们对我提要求。比如下周我就又被我的下属派到杭州去跟天猫的几个朋友谈。”

而随着组织结构的改变.歌莉娅人效也显著提高.刘世超透露：“歌莉娅电子商务业务前年89个人卖了6000万，去年120个人卖了1.7亿，今年预计将达到3.5亿。我干了1年，人效从1年78万提升到141万，今年将会从141万提升到250万。这就是组织再造的价值。”